O homem não pode ser sempre revolucionário, refere Omar Mohout, professor de Empreendedorismo na Faculdade de Gestão de Antuérpia Em vez disso, propõe a adoção do pensamento hiperescalável para ter sucesso em mercados de "tudo ou nada"
Em 1997, o professor da Harvard Business School Clayton Christensen foi pioneiro da inovação revolucionária enquanto conceito. Ao contrário do seu famoso antecessor Michael Porter, que estava interessado no êxito das empresas, Christensen focou-se nas causas dos seus falhanços.
No seu bestseller, "The Innovator’s Dilemma", Christensen descreveu o motivo pelo qual as grandes empresas têm tendência a focar-se na inovação incremental, em vez de na revolucionária – acreditando que a perseguição desta compromete a rentabilidade de curto prazo. O seu livro ecoa à distância o conceito de destruição criativa formulado em 1942 pelo influente economista Joseph Schumpeter. Christensen argumenta que todas as empresas têm de ser revolucionárias – ou sofrer as consequências da revolução.
No entanto, a inovação revolucionária constitui uma teoria sobre o impacto da inovação nas empresas e setores, e não uma metodologia para o sucesso. As empresas que investem tempo na ponderação de como serem revolucionárias ou inovadoras estão a colocar-se a pergunta errada.
Em vez disso, deveriam perguntar se são hiperescaláveis. Em termos de computação, a hiperescalabilidade consiste na capacidade de uma infraestrutura se expandir de forma adequada conforme vai sendo acrescentada procura ao sistema. Uma empresa será hiperescalável quando oferecer valor a um custo quase zero, em simultâneo, a milhões de clientes, com uma equipa desproporcionalmente pequena.
Eis um exemplo: a Airbnb vale atualmente mais do que algumas cadeias hoteleiras, incluindo a quase centenária Hilton. Enquanto a Airbnb, com apenas 3.000 funcionários, consegue oferecer quatro milhões de quartos sem investir um único cêntimo em imobiliário, a Hilton precisa de mais de 160.000 funcionários para operar 830.000 quartos.
Então como pode criar o seu próprio modelo de negócio hiperescalável? Existem três blocos de construção chave – a "trindade da hiperescalabildade".
1. Um modelo de negócio hiperescalável baseia-se em ativos incorpóreos
Não pense apenas em música, livros, filmes e fotografias, mas também em patentes, franchising, algoritmos e dados. Num mundo digital, o custo de reprodução dos ativos incorpóreos é virtualmente zero, enquanto a qualidade permanece a 100%. Se os ativos corpóreos – átomos em vez de bits – constituem uma parte necessária do modelo de negócio, deverão ser aproveitados e não detidos, como nos mostram o Skype, Uber e Airbnb.
Se for uma empresa global, está na hora de identificar a sobrecapacidade, ativos não utilizados ou subexplorados e abundância na sua organização. Reconheça que o "valor" não decorre apenas dos ativos físicos. Como pode aproveitar ao máximo os conjuntos de dados e o know how?
As empresas hiperescaláveis constituem o futuro, diz Omar Mohout
2. Um modelo de negócio hiperescalável requer tecnologia (da informação) como alavanca
Nos tempos medievais, a música não era escalável. Os trovadores tocavam nos mercados e castelos e eram pagos pelo entretenimento. Só em 1877, com a invenção do fonógrafo como transportador de som por Thomas Edison, é que a música se tornou escalável. A música podia ser gravada, distribuída e desfrutada sem exigir a presença do músico, removendo de forma eficaz as restrições do espaço e do tempo.
Para as organizações globais, a inteligência artificial (IA) constitui a tecnologia que permite a hiperescalabilidade. Abrace a análise preditiva, o machine learning e os chatbots para aproveitar ao máximo os seus ativos.
3. Um modelo de negócio hiperescalável utiliza a internet como canal de distribuição gratuito
Talvez o maior avanço da história da humanidade seja a invenção da roda. Mas o valor das rodas é proporcional à disponibilidade das estradas. Há vinte anos, a internet – na sua essência, uma tecnologia de distribuição e partilha – lançou as sementes de um novo tipo de escalabilidade.
Uma empresa hiperescalável está relacionada com a internet tal como as rodas estão relacionadas com as estradas – multiplica o seu valor de forma gigantesca. Através da internet podemos atingir a maior parte da população mundial. A um custo zero. No momento em que passamos a estar online, passamos a ser globais. Global é a predefinição num mundo com uma largura de banda cada vez maior e com dispositivos ligados cada vez mais baratos. Servir um cliente do outro lado do planeta de forma digital é tão fácil como servir um cliente ao virar da esquina.
No caso da música (um ativo incorpóreo), a combinação do formato MP3 (tecnologia) com a distribuição gratuita através da internet foi uma combinação mortal – pergunte aos sobreviventes da "velha" indústria musical, que foi destruída pelos recém chegados: empresas de base tecnológica como o YouTube, a Apple e o Spotify. Vemos um impacto semelhante no setor do cinema, com empresas tecnológicas como a Netflix e a Amazon Prime.
Para as empresas modernas, a internet e os telemóveis anularam a distância entre a empresa e os seus clientes. Mas o mercado é potencialmente muito maior. O que poderá vender aos seus concorrentes? O que poderá vender aos clientes dos seus clientes? Pense em termos de business-to-business se tem uma empresa do tipo business-to-consumer, e vice-versa.
Conceber a empresa do amanhã
Neste novo mundo, os princípios económicos antigos – como a propriedade dos ativos – tornam-se uma restrição ao crescimento, e a noção de perseguir economias de escala oferece um incentivo bastante reduzido à criação de grandes empresas. Estamos no que a empresa de capital de risco Andreessen-Horowitz denomina a "fase de implementação da internet". Nunca houve uma altura tão boa para criar produtos e serviços digitais inovadores com um mínimo de investimento.
O potencial para a criatividade aumentou de forma exponencial e o ritmo de praticamente tudo continua a acelerar, gerando um mundo de oportunidades. Um mundo onde o acesso vence a propriedade.
Então como pode reconceptualizar a sua empresa como organização hiperescalável? As empresas nascidas na web, tais como a Uber, Spotify, Twitter, Netflix, Kickstarter, Eventbrite, Dropbox, Evernote ou BlaBlaCar, têm a escalabilidade incorporada no seu ADN. Provaram que não são precisos recursos naturais preciosos quando se pode minerar a criatividade e a inovação. E não abrem uma fábrica cara nem uma sede vanguardista – abrem simplesmente os seus portáteis.
Omar Mohout é professor de Empreendedorismo na Faculdade de Gestão de Antuérpia
